B2B-компании, которые умеют удерживать клиентов и выстраивать повторные продажи, отличаются от тех, кто этого не умеет, одним ключевым признаком: они знают, какую работу их продукт делает для клиента. Не какие у него характеристики. Не в чём его уникальность по сравнению с конкурентами. А какую конкретную задачу клиент решает с его помощью — и как эта задача выглядит в жизни каждого стейкхолдера внутри компании-клиента.
Это звучит достаточно просто! Но перестройка компании на "язык ценностей" — это изменение в трёх направлениях одновременно: в том, что вы исследуете, в том, как вы это описываете, и в том, как вы это продаёте.
Это четвёртая статья цикла о том, почему B2B-клиенты не возвращаются после первой сделки, даже если удовлетворены. В первой статье Почему B2B-клиенты не возвращаются даже если "всё понравилось" мы разобрали, почему удовлетворённость не ведёт к повторным продажам. Во второй Где именно вы теряете клиента после первой сделки: карта провалов нашли четыре точки разрыва в клиентском пути. В третьей Как в B2B привести клиента к результату, за который он сам захочет заплатить снова показали, как спроектировать путь к ценности через CJM и роли стейкхолдеров. Здесь поговорим о том, какие изменения нужно внедрить внутри компании, чтобы эта система заработала.
Компании проигрывают не потому, что делают плохой продукт. Они проигрывают потому, что описывают его своим языком, а не языком задач клиента. И клиент не может объяснить коллеге, зачем продолжать с вами работать.
Customer Development или интервью с клиентами
Итак, я вас или вы сами убедились, что повторные продажи - это проще и выгоднее, чем постоянные вливания в маркетинговый бюджет и решили перейти на язык ценностей клиента. После этого чаще всего собственник B2B-компании совершает самую распространённую ошибку: начинает переписывать тексты сайта и менять скрипты у менеджеров по продажам. И этой статьей я хочу предупредить вас от этой ошибки. Прежде чем что-то менять в коммуникации, нужно понять, как клиент на самом деле принимает решение о продолжении сотрудничества. Т.е. проверить гипотезы, которые вы выдвинули во время прочтения предыдущих статей или воркшопа со мной.
Лучший источник этого знания - это ваши действующие клиенты, в интервью с которыми нужно дойти до осознания ценности. Проведите серию глубинных интервью, лучше отдельно с каждой ролью: экономическим покупателем, техническим покупателем и эксплуатантами. Не общее интервью «как вам работается с нами» и уж тем более не автоматический опрос. А структурированный разговор о том, как принимали решение, что изменилось, что было важно тогда и что важно сейчас? Помните, это должна быть не продажа, не сервисная коммуникация, а отдельный разговор.
Лучший источник этого знания - это ваши действующие клиенты, в интервью с которыми нужно дойти до осознания ценности. Проведите серию глубинных интервью, лучше отдельно с каждой ролью: экономическим покупателем, техническим покупателем и эксплуатантами. Не общее интервью «как вам работается с нами» и уж тем более не автоматический опрос. А структурированный разговор о том, как принимали решение, что изменилось, что было важно тогда и что важно сейчас? Помните, это должна быть не продажа, не сервисная коммуникация, а отдельный разговор.
Как задавать вопросы во время CustDev, чтобы получить правду, а не вежливые ответы
Важно понимать: в интервью клиенты почти всегда говорят “всё нормально” и не потому, что всё хорошо, а потому что это социально безопасный ответ. И дальше мы разберём подход, который помогает это обойти.
Ключевой принцип:
Ключевой принцип:
Вместо того, чтобы спросить о мнении, нужно разобрать поведение.
Темы и вопросы на B2B CustDev для экономического покупателя
Напомню, что в B2B к роли "экономического покупателя" относят того, кто считает деньги. Для него важны показатели оборота, количества затраченных рабочих часов, квалификация, ROI, дашборды для управленческих решений. Чаще всего это собственник, генеральный директор, коммерческий директор или финансовый директор. И вот какие темы с ним стоит обсудить:
- Что послужило причиной к тому, чтобы задуматься и начать рассматривать наше решение? Вспомните конкретный момент, когда вы впервые поняли, что текущая ситуация вас не устраивает. Что именно произошло? Что стало “последней каплей”, после которой вы решили что-то менять?
- Каким был процесс принятия решения внутри компании? Кто инициировал обсуждение? Кто влиял на решение? Кто участвовал? Чьи аргументы были решающими?
- Какие альтернативы вы реально рассматривали (включая “ничего не делать”)? По каким критериям вы сравнивали варианты? Вы пробовали сделать что-то до нас, чтобы решить эту задачу? Почему это не сработало?
- Когда вы принимали решение, какой конкретный результат вы ожидали получить? Был ли какой-то конкретный управленческий или финансовый результат, который вы ожидали получить и как вы для себя формулировали, что это внедрение окупилось?
- Что реально изменилось в управлении, контроле или финансовой картине бизнеса через 3–6 месяцев после внедрения? В какой момент вы впервые почувствовали, что решение действительно работает? Как вы оценивали результат? Что для вас стало сигналом, что это работает?
- Какие ожидания не подтвердились в реальности, где система или процесс не дал того эффекта, который вы предполагали, и какие задачи до сих пор приходится решать вручную или иначе?
- Если представить, что вы прекращаете использование решения, что в управлении, деньгах или контроле вам придётся перестроить и какие альтернативы вы бы начали рассматривать? Что бы произошло, если бы вы не продлили сотрудничество? Что пришлось бы делать иначе?
- Когда вы последний раз реально использовали результат нашей работы? В каком контексте? Если бы вам нужно было объяснить коллеге из другой компании, зачем наше решение, что бы вы сказали?
Основная цель этих вопросов найти реальную ценность и альтернативы, а не уточнить, что “всё понравилось”.
Темы и вопросы на B2B CustDev для технического покупателя
В B2B роль "технического покупателя" выполняет человек оценивает, как это работает, соответствует ли стандартам, встраивается ли в текущую инфраструктуру? В проектах внедрения ИТ-систем чаще всего это ИТ-директор, руководитель проекта, архитектор ИТ-систем.
Для него вопросы могут быть такими:
Для него вопросы могут быть такими:
- Какие критерии были самыми важными при выборе? Что было «обязательно», а что «желательно»? Что стало техническим или системным поводом для поиска нового решения — какая проблема в инфраструктуре, интеграциях или архитектуре стала критичной?
- Какие требования были обязательными для выбора (must-have), кто участвовал в технической оценке, и какие альтернативные архитектурные или продуктовые варианты рассматривались?
- Какие технические или инфраструктурные улучшения вы ожидали получить от внедрения и какие риски вы хотели закрыть этим решением? Что вас больше всего беспокоило до начала проекта?
- Что бы вы изменили в том, как проходило внедрение? Как выглядел ваш первый рабочий день после внедрения? Что вы делали по-другому? Где вы “споткнулись” в процессе? Было ли что-то, что тормозило внедрение?
- Что в реальности изменилось в архитектуре, интеграциях, стабильности или поддержке системы после внедрения и где результат совпал или не совпал с ожиданиями? Что оказалось сложнее, чем ожидали, и что стало проще?
- Где решение не встроилось в текущую ИТ-архитектуру? Какие ограничения, обходные пути или “костыли” пришлось создавать и какие функции оказались неиспользуемыми? Что вы обходите или не используете? И почему?
- Если отказаться от решения, какие технические последствия это создаст: что придётся перестраивать, какие системы заменять или возвращать в прежний контур?
- Что для вас как технического специалиста является ключевым фактором, который удерживает систему в текущей архитектуре? Как вариант, это может стабильность, интеграции, стоимость поддержки или что-то другое?
Главная задача – найти точки, где продукт не встроился.
Темы и вопросы на B2B CustDev для эксплуатанта
Это ваши основные пользователи - те , кто каждый день работает с вашим продуктом. Например, в случае с CRM-системой – это менеджеры по продажам, операторы, маркетологи, супервайзеры, руководители отделов продаж.
Из них нужно выделить лицо, влияющее на решения, того, кто может ответить за всех и на всякий случай проверить его слова с людьми на местах - реальными пользователями. И вот вопросы для этой группы ролей в B2B:
Из них нужно выделить лицо, влияющее на решения, того, кто может ответить за всех и на всякий случай проверить его слова с людьми на местах - реальными пользователями. И вот вопросы для этой группы ролей в B2B:
- Что в вашей ежедневной работе стало настолько неудобным или затратным по времени, что возникла необходимость в новом инструменте? Можете ли вы вспомнить момент до внедрения?
- Как проходило знакомство с системой: кто вас подключал, что вам показывали, с чем вы сравнивали и насколько у вас было влияние на выбор?
- Какие улучшения в вашей ежедневной работе вы ожидали получить — что должно было стать быстрее, проще или понятнее? Какие действия вы делаете теперь иначе, чем раньше?
- Что в вашей работе реально стало проще или сложнее после внедрения и какие задачи теперь вы выполняете иначе, чем раньше? Как изменилась ваша работа после внедрения? Что стало легче, что труднее? Когда вы в последний раз использовали это? Что именно делали? Что вас раздражает или замедляет в работе сейчас?
- Какие функции вы не используете или используете редко и почему, и какие задачи вы продолжаете делать “по-старому”, хотя система должна была их закрыть? В какой момент вы перестали использовать какую-то функцию? Почему?
- Если система исчезнет, что в вашей ежедневной работе сразу станет сложнее или займёт больше времени и какие альтернативные способы работы вы бы использовали?
- Что в системе для вас является настолько полезным или привычным, что вы не готовы от этого отказаться, даже если есть сложности в других частях работы? Если бы вам нужно было отказаться от каких-то деталей решения, от чего отказались бы первым?
С помощью этих вопросов вы выявляете прямые сигналы отсутствия использования, а значит будущего оттока.
Важный момент Customer Development в B2B
Итак, основное, что важно: цель этих интервью, не собрать отзывы, а получить JTBD (Jobs to Be Done) задачи, которые решает ваш продукт для каждой роли. Понять, на какую «работу нанимают» ваш продукт разные люди внутри компании клиента.
В моём CRM-кейсе, например, мы выяснили, что экономический покупатель «нанял» CRM не для автоматизации, а для контроля:
В моём CRM-кейсе, например, мы выяснили, что экономический покупатель «нанял» CRM не для автоматизации, а для контроля:
«Я наконец вижу, что происходит с каждой сделкой без того, чтобы каждый день спрашивать менеджеров». Это совершенно другой язык ценности — и может появиться в вашей коммуникации в том, как выглядят даш-борды и как за один взгляд понять, на каком этапе сейчас сделка.
Если вы задаёте вопросы про “удобно / нравится / нормально”, вы получите вежливые ответы. Если вы разбираете реальные действия — вы увидите, встроился ли ваш продукт в процесс или остался “над бизнесом”.
Исследование клиентов – это не разовая активность, это регулярная практика
В предыдущей статье мы разобрали, как меняется CJM, когда вы начинаете смотреть на путь клиента не как на воронку продаж, а как на путь к результату. И здесь важно не потерять логику. Интервью с клиентами нужно воспринимать не только, как этап перед началом изменениями. После внедрения изменений это будет способом держать руку на пульсе того, как ваш продукт живёт внутри бизнеса клиента.
Причина в том, что в B2B ничего не стоит на месте. Меняется команда, меняются задачи, меняется рынок — и вместе с этим меняется то, за что именно клиент готов вам платить. Если вы провели интервью один раз, сделали выводы и пошли переписывать сайт — вы просто зафиксировали прошлое. А работать вам нужно с настоящим. Поэтому в реальности это выглядит не как проект, а как регулярная управленческая практика:
Причина в том, что в B2B ничего не стоит на месте. Меняется команда, меняются задачи, меняется рынок — и вместе с этим меняется то, за что именно клиент готов вам платить. Если вы провели интервью один раз, сделали выводы и пошли переписывать сайт — вы просто зафиксировали прошлое. А работать вам нужно с настоящим. Поэтому в реальности это выглядит не как проект, а как регулярная управленческая практика:
- на этапе продажи вы проверяете, с какой задачей к вам пришли и что клиент на самом деле хочет изменить
- на этапе онбординга смотрите, дошёл ли клиент до первого осмысленного использования
- на этапе работы — встроился ли продукт в процессы или остался “дополнительной опцией”
- на этапе продления — видит ли клиент результат и может ли его объяснить внутри своей компании
И вот здесь появляется важный сдвиг в мышлении. Customer Development в B2B — это о том, как понять клиента получше, а том, как управлять внедрением ценности.
Потому что клиент не уходит в момент отказа от продления. Он уходит раньше — в тот момент, когда перестаёт использовать, когда не видит результата, когда не может объяснить себе и коллегам, зачем это нужно дальше.
И если вы не задаёте эти вопросы регулярно — вы просто не видите этот момент.
Потому что клиент не уходит в момент отказа от продления. Он уходит раньше — в тот момент, когда перестаёт использовать, когда не видит результата, когда не может объяснить себе и коллегам, зачем это нужно дальше.
И если вы не задаёте эти вопросы регулярно — вы просто не видите этот момент.
Вы не можете один раз “понять клиента” и успокоиться. Вам необходимо постоянно проверять, встроился ли продукт в его повседневную практику. И основным показателем качественного внедрения ценностного предложения становится количество гипотез, которые вы проверяете во время Customer Development.
Поэтому хочу вас сразу предостеречь от второй ошибки, которые многие компании делают сразу же после CustDeva: они начинают менять тексты, скрипты, презентации — но не меняют способ мышления и коммуникации. Хотя на самом деле переход на язык ценности — это не про маркетинг. Это про то, как вся компания разговаривает с клиентом и про что вообще этот разговор.
Что же дальше?
Если вы сейчас понимаете, что:
- вы не до конца уверены, какие именно вопросы задавать клиентам
- не понимаете, как разделить интервью по ролям
- хотите разобрать какими ценностями управляет ваша компания и что даст кратный рост
Нажимайте смело на кнопку, оставляйте контакты, я подскажу! Во время диагностики мы разложим ваш текущий клиентский путь, посмотрим, где именно теряется ценность, и соберём список вопросов под ваши реальные кейсы, а не “в общем”.
И второй момент.
Сами интервью — это только половина работы. Самое интересное начинается дальше: как из данных после интервью собрать систему и превратить её в рост выручки?
Об этом поговорим в следующей статье цикла - разберём, как обрабатывать результаты CustDev, выделять паттерны и превращать их в конкретные решения для маркетинга, продаж, сервиса и продуктовой линейки.
Подписывайтесь, чтобы не пропустить там будет как раз та часть, где “инсайты” превращаются в деньги.
И второй момент.
Сами интервью — это только половина работы. Самое интересное начинается дальше: как из данных после интервью собрать систему и превратить её в рост выручки?
Об этом поговорим в следующей статье цикла - разберём, как обрабатывать результаты CustDev, выделять паттерны и превращать их в конкретные решения для маркетинга, продаж, сервиса и продуктовой линейки.
Подписывайтесь, чтобы не пропустить там будет как раз та часть, где “инсайты” превращаются в деньги.
